现在市面上讲授财务分析的课程，一类是强调表现形式的，也就是利用各种图表（仪表盘）等做出好看的数据展示，一类是从业务与财务融合的角度，强调财务要如何融合业务。这两个方向还存在一个前提，那就是得有人相信会计做的财务分析。

实务中很多企业都不相信会计做的财务分析，财务加班加点做出了一份财务分析报告，管理层都是嗤之以鼻。如果这份分析报告不牵扯到各部门的考核，各部门负责人坐在下面，可能就是看你在那表演。如果这份分析报表与各部门的考核挂钩，各部门负责人则极尽其所能，然后把财务分析贬的一无是处。

于是乎常常出现一个怪现象，各部门的数据和KPI非常好，但是一到财务部门的财务分析上，两者差异巨大，似乎会计和其他部门不是在一个公司上班。大家第一反应就是你看会计算错账了，你去把你的财务分析数据在核实下。

那么怎么才能做出可信的财务分析，有人说其他部门不相信财务部门的分析，那是财务部门地位不够，或者是财务部门不够强势，财务部需要向上管理，要从管理层建立对于财务数据的重视和认可。所谓利用强权让别人不得不服的机制，肯定是无法真正落地的，也无法执行的。

个人认为有这么几个因素：一是会计的财务分析水平，一是管理层对于财务分析知识的了解，一是财务与其他部门，对于财务分析责权利的划分。

一：数据的准确、建立本企业分析逻辑是财务分析的前提

以上是本人认为财务分析所需的专业能力，其中第一点财务核算是基础，抛开核算准确性的分析都是空中楼阁。然后才是财务分析涉及的预算管理、业绩分析、成本管理等内容，这些内容下，也有个核心的东西，那就是分析逻辑体系的搭建。

二：财务需要了解业务，其他部门也要了解财务。

现在大家谈财务分析，言必称业务财务融合，那么具体什么叫业务财务融合，是设置一个财务BP岗位，还是每个部门配一个财务管理岗位，还是一个财务要熟悉公司每个部门的业务？

设置财务BP岗位或者给业务部门配上财务岗位，那都是一定规模和管理水平达到一定层次企业才设置的。还有现在强调财务要熟悉业务，这个大前提是没错的，但是怎么才算熟悉，熟悉到什么程度，这就是个问题。

其实还有个非常重要的问题，那就是不能光财务了解业务，各部门也需要了解财务。否则做财务分析的时候，各部门根本不知道你怎么核算的逻辑，怎么得出来的数据，他们还是自己心中有一本账。

最基础的，如果一个管理层在一个饭馆吃饭，还对一盘几十元的辣椒炒肉，搞不清楚就几片肉，几个辣椒怎么这么贵。那么此管理者对于财务分析的数据不认可，我们就很清楚为什么了。

以上只是利用辣椒炒肉举例成本构成，实务中很多人自己认为的数据和财务的数据是两回事，所以财务部门一则要主动去宣导财务知识，可以通过培训、沟通等方式，二则各部门人员也需要建立基础的财务知识。

三：财务分析不只是财务部门的事情

财务分析如果只是财务部门一个部门的事情，那么这种分析一是没有意义的，二是也只是数字的游戏。

以下用制造业常见的与财务分析相关的问题，用一个表格罗列一下。也是让大家了解，数据背后有太多的因素，分析也需要与各部门一起建立体系化的分析。

以上表格只是举例分析可能涉及各部门因素，那么如何搭建与各部门的分析体系呢？以下以制造业为举例，将日常分析涉及的问题进行举例说明。

因此只有提高财务基础核算能力，提升财务分析技术上，然后引导企业管理者去认识财务数据的逻辑，然后财务部门与各部门一起建立符合本企业的财务分析项目，只有这样财务分析的数据，各部门才会认可，才具有信服力。