我个人认为一个企业的财务分析、费用管控能否做到位，有没有预算，预算做的是否精准是一个重要参考标准。甚至夸张一点说，一个企业如果预算都没有，也不存在什么财务管理的职能。

虽然预算似乎很重要，但是真正做好做到位的企业，还是比较少。尤其是在中小企业别说预算了，会计核算，成本核算都无法做好，还谈什么预算。真正在中小企业做过的人都明白，会计核算、成本核算无法做好，和会计不能说完全没有关系，但是具体有多大关系，还要具体问题具体分析，具体企业具体分析。预算无法做好也是一个道理，所以我认为一个企业预算是否做到位，当然和会计有那么一些关系，但是不是会计所能决定的，也不能把这口锅安放在会计头上。

有人说了既然你把预算能否做到位，说的和会计关系似乎不大，那么会计是不是就不要学预算呢？如果你这么想，肯定是不对的。一个预算方案能否完美落地企业，当然存在很多因素，但是有一个重要环节，那就是作为预算的重要部门或者主要力量，财务部得知道怎么从整体上作出相对而言符合企业的方案，然后设计出符合企业的预算模板，最后能否宣导和辅助各部门如何较好的填写相关数据。

一：预算常见问题

实务中我们做预算，经常沦为了形式主义。财务部网上随便找个预算模板，然后改改单位名字发给各部门填写。各部门骂骂咧咧，说：“财务部天天吃饱没事干，左一个表格，右一个表格，影响日常生产经营”。老板催财务部预算数据出来了没有，会计们又是近乎哭泣的说：“各部门不配合，数据不提供”。老板说：“不配合，你们要去要求他们配合呀，要不然要你们财务部干什么吃的”。财务部催促各部门，各部门又是“财务部天天吃饱没事干，左一个表格，右一个表格，影响日常生产经营”。如此循环往复，如此年复一年，似乎预算成为了填表的游戏，成为了财务一个部门的事情，成了一种摆设。

以上场景到底出现了什么问题呢？以下用一个表格来概况一下，日常预算存在的一些问题。

二：预算方案

对于预算方案，除了本文开篇说的财务部百度一个预算表格，然后发给各部门填数，各部门高兴时随便填一下，不高兴任性填一下。然后财务汇总各部门表格数据，按照财务管理教材中的理论知识，捯饬捯饬就变成了最终的预算数据。

比以上还好一点的企业，可能就如下面这个表一样。看上去似乎是那么回事，但是如果下表没有细化，预算还是容易变成你忽悠我，我忽悠你的数字游戏。

那到底怎么做预算才算能相对准确的做出来呢？以下从预算整体框架和预算制定方案来谈一下。当然预算是一个大话题，真要谈的透彻不是几千字的文字能说清楚的。所以本文也只能从一些大方向和框架上，结合自己实战经验做一些粗浅的思考。

（一）：预算制定整体框架

1：框架

2：预算与工作计划相结合

示例：

（二）：预算制定方案

1、预算编制前提

2、经营指标

   （一）主要经营指标 

   （二）生产计划 

   （三）产品销售计划 

   （四）原料采购计划

   （五）成本费用预算 

        —变动成本、固定成本分析

        —可控费用分析 

   （六）期间费用预算 

        —销售费用 

        —管理费用 

        —财务费用 

   （七）资本支出预算 

   （八）流动资金预算 

   （九）现金收支预算

3、预计财务报表

    —预计资产负债表 

    —预计利润表 

—预计现金流量表

4、预算的主要风险因素

5、预算与财务分析

6、预算与绩效考评

以上目录内容因篇幅所限，就不一一展开了，关于预算编制前提这里提一下。(一) 在预算编制的过程中，公司进行了宏观经济环境与行业经济形势分析，成立预算管理委员会，以部门、车间为编制主体，多次召开预算会议，确定相关预算事项，并进行调整修改，特别是费用预算，与各部门反复沟通论证，结合工作计划，细化各项预算指标。(二) 综合考虑市场因素、开工计划、税务风险，制定了多套经营方案，结合各方案的优缺点及可行性，形成2020年全面预算。   

为什么我要把这块拿出来说呢，很多时候我们做销售预算，都是销售部门随意瞎写个数据。曾经做预算，销售部门老大在白板上不到一分钟，就把全年十二月的销售额定下来了。你说他依据什么写的？鬼知道，反正我只知道，他在写二月预算是，说了一句“二月过年期间，预算减半”。当然有人肯定会说人家是心中有数，才会可以马上写出来。但事实是来年业绩证明，销售部老大当时就是瞎写的。当着老板的面，预算与绩效又不挂钩，如此情况下就是吹牛不犯法，所以销售老大当然是在那表演。

所以真正的预算，是销售部门基于公司战略，比对历年分产品分区域分客户数据，结合宏观经济环境与行业经济形势，做出了专业的有依据的预算。而不是拍脑袋瞎写个数据，应付下财务部。

三：行动方案

1、通过“向上管理”，传达预算不是财务一个部门的事情，也不是一个预算表格能搞定的事情。

公司在编制每年预算之前，一定要认真做一次全面预算管理培训，培训一定要让所有中层以上干部必须参加，老板们尤其要参加。要让大家清楚理解全面预算管理是一个“战略—年度目标—行动计划—资源配置—对接绩效—过程监控”的管理过程，是保障公司目标达成的管理工具，不是一套财务预算表格。预算的主体都是各级管理者，不是财务部。要让大家真正理解管理的职能：计划、组织、领导、控制。也就是说作为管理者的首要职能就是做计划、做预算。因此，搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责，达成自部门的目标；而不是大家帮助财务部门搞预算，更不是财务部门一个部门的事情。全面预算管理是一把手工程，董事长总经理都要理解并直接领导预算管理工作，以确保公司整体目标的达成。

2、预算编制时一定要和行动计划紧密融合，建立管理导向的预算编制模式

我们要知道公司发生收入、费用，一定是需要做一些事情和安排任务，才可能发生费用。所以预算必须与工作计划和任务相结合。从这个角度预算其实就是工作计划和工作资源的提前安排。

3、建立预算方案质询机制

在各级部门编制完预算后，公司可召开预算陈述会。在会上，各部门负责人要讲清楚自己部门的“问题、主题、目标、计划、资源”等五个问题，尤其是对计划措施要讲清楚。老板们要认真进行讲评和质询，公司一旦建立这样的预算对话机制，各部门负责人必然会高度重视年度预算的制定。

4、对接绩效，召开预算责任书签字仪式

没有绩效对接的预算，是没有用的预算，也是最后一定会沦为摆设的预算。预算一旦编制结束，一定要将预算中的核心内容变成考核指标，对接组织和个人的绩效和薪酬，形成预算责任书。同时公司在召开年会时，举行一个预算责任书签字仪式，让大家强化心里承诺。只有和绩效对接的预算，才会受到大家的重视。

5、严格预算执行控制，强化预算意识

预算执行控制，财务部是非常重要的作用。在日常财务分析，资金支付环节。要强化预算与实际的比较分析。尤其是资金的控制，一定要强化“没有预算不能付款”的预算意识，特殊情况走预算追加程序。