近些年，很多公司的老板都在学华为的“狼”性文化。老板们压根没有明白华为的“狼”性文化，老板们琢磨着，这狼究竟是狼、还是狼狗，还是野狼。他们只是道听途说了，华为加班多，华为管理严苛，于是乎在自己企业也搞起了狼图腾的文化。华为的加班或者严苛，是人家有一套与之对等的薪酬福利待遇为前提。华为为什么能三十余年如一日，激励大家如狼一样持续奋斗？因为价值分配做得好、敢砸钱。用任正非的话说，钱给多了，不是人才也成了人才。脱离了这个前提再谈什么狼文化，那老板们学的就是野狼文化，也就是贪婪、自私、无人性的野狼文化。

按照华为内部人士的说法“早期的华为被贴上“狼性”标签，在市场拓展中如秋风扫落 叶，对“敌”狠。其实，深具“技术男”特质的华为对自己更狠。这个狠主要表现在华为的对内管理上：异常严格，自我约束，自我改进”。-来自《华为战略财务讲义》

你看看人家华为的狼性文化不是对员工狠，对员工下死手的360度压榨。也不是要变成狼、狼狗，或是野狼。

所以不管是企业的管理，包括企业财务管理，都是建立在企业目前发展阶段，结合自身实际，考虑企业与员工关系，然后建立适合的管理方式。而不是“拿来主义”的复制方式。

我认识的很多老板，对于企业财务管理经常提出一些莫名其妙的要求。有可能老板们上了在一堂EMBA财经课上，听到了讲授们对于财务管理的看法，想直接拿过来用，有可能老板们参加了一次管理培训，听到了专家们对于财务管理的建议，也还有可能老板们刷抖音，看到某个短视频的对于财务管理的宣传，也有可能老板们看了华为的财务管理文章。

于是乎老板们火急火燎直奔财务室，老板们那一刻，认为财务室都是一群傻子，而他脑海中教授们专家们精美绝伦的财务管理案例，浮现在他脑海中，让老本茶饭不思，寝食不安。

还有老板不知道在哪听到了财务要搞业务财务融合，好像这个业财融合是个非常高端的名词，似乎只要是一搞这个东西，企业就立马不一样了。于是乎，老板们一提到业务财务融合，就是叫财务去了解业务，财务是要了解业务，但是财务终究还是财务，他就是天天坐在车间和研发办公室，他也只能搞懂皮毛。更重要的是，业务是不需要了解财务呢？业务部门发生的财务数据，与财务对碰时，需要不需要了解财务是怎么一个计算逻辑的呢？ 

但是别说老板们没有深刻理解什么叫业务财务融合，就连我们财务人员也对业务财务融合一知半解。

任正非的内部讲话中，我们发现任老板对于财务的理解，对于业务财务的理由，是值得老板和会计们学习的。

他这么说“为什么我们的项 目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，‘财大 马虎’，他的目的是给客户交付，没想过自己还有一个目的，就 是要盈利。我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要 从我们有效的管理中产生。现在的管理不够有效，项目CEO不懂 财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项 目CFO。项目CFO要懂业务，就好比如果项目CFO在周末去城市附 近爬铁塔、装基站，哪怕他不会调试，能把螺丝钉拧上去，那么 他也会比别人懂得多一些，他就有希望比别人晋升快一些；项目CEO也要学学财务，比如在这一段电缆中，用工是多少、预算是 多少……，项目CEO要能算出这次签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的提拔。”---来自《华为战略财务讲义》

以上任正非的话，重点提到业务部门也要了解财务，业务和财务融合是双向的，而且是要有制度保障，要有沟通机制的，否则只是一场空话。

因此，如果老板们认为，一个企业的财务管理工作能否做好，主要是财务部的事情。但是我认为就是因为老板们这么想的，所以才导致企业财务管理工作无法做好。

财务部是财务管理的主要部门，但是并不是决定一个企业财务管理到位的部门。试想企业老板，ERP系统都不愿意花钱购置，薪酬匹配的财务管理人员不愿意录用，企业内部管理混乱。关键老板都没有意识到企业存在这些问题，此场景下，你叫一个会计如何将教授们口中的财务管理案例完美落地到企业。

所以企业管理和财务管理，是企业认识自身所处阶段，拥有的资源，自身存在的问题，然后构建符合现阶段和未来发展阶段的财务管理体系。并不是简单地复制粘贴，也不请个财务高手就能解决一切问题的。

专业一点讲，就是企业在自身战略目标大前提下，基于企业核心诉求，解析基于核心诉求的业务能力，最后财务定义业务对于财务的需求，建立相应的财务 管理能力。比如某企业在打造百年名企，行业一流企业的战略目标下，其核心诉求为提升集团经营竞争力、实现循环集约式发展、争取更大的经营效益以及提高资本运作水平。通过解析支持核心诉求的业务能力为：市场策略（渠道、销售和服务，产业），投资组合（项目规模与发展，投资组合），产业链发展（成本管控、循环经济发展），然后财务基于业务能力，需要侧重打造财务管理可能是：投资资金管控，项目预测分析模型，分析结果支持业务发展策略制定，基于业务驱动财务预算，险管控并融入策略及绩效考核，财务支持公司战略计划，财务系统支持领先等财务管理的着力点。

如下图，华为的财务管理，就是基于战略，基于业务搭建的一套核心治理和业务运作模式。

华为核心治理和业务运作逻辑图--来自《华为战略财务讲义》

所以你一个老板别说高大上的战略了，就是自己行业和公司现状都有可能没摸清楚，你叫一个会计或者外来高手，就可以搞定符合企业的财务管理？ 

有人看到这说，你就一个大队会计还跟我扯什么战略，你知道什么是战略吗？其实战略并没有那么复杂，也没有那么恐怖。

战略大白话解释就是，你现在A企业是个什么状况，未来你想成为B企业。那么从A到B你选择那一条道路去到达,     在A到B的过程中，你准备花多少时间，利用什么资源，怎么分配资源。只有老板对企业不说有战略目标，就是至少得知道未来的具体计划吧，否则老板们就不要把道听途说的财务管理、业财融合、经典财务授课案例，拿过来指导自己公司的财务管理了。

在经历了很多企业之后，你会发现很多时候，一个企业的死活很大程度上，掌握在老板的观念里。一个企业的财务管理是否规范或者成体系，也是看老板是否有正确的财务意识。

对此，有的老板说了，我们一天日理万机的，哪有闲工夫了解财务的事情。老板们在学习华为的狼性文化时，学到了如何严苛要求员工，但是没有学到如何要求自己。比如要求员工什么都要会，对于老板自己的日常事项，无法学任正非自己提行李箱，自己打车。

你要是老板们非常繁忙，没时间了解财务这些鸡毛蒜皮的事情，但是在任正非很多内部讲话中，其对于财务的理解，对于业务财务的分析，是很多公司老板达不到的，甚至很多企业财务需要向其学习。

任正非也不是财务出身，他肯定要比一般公司的老板更忙，但是你在很多讲话中，他对于财务问题的分析，是具有非常的高度的。也从一个侧面说明，如果任正非对于财务不够了解，不去了解，华为的财经体系也是无法完美搭建的。

所以，老板们放野狼们一条生路吧，好好学习华为的内部管理，以及学习任正非对于财务管理的认知。但是，千万要记住，不要看了财务的管理，就把这一套东西要搬到自己企业里面去，还是前面说的话，管理是有土壤的，要因地制宜的播种，才能结出硕果。

附：任正非---选拔财经干部的必要条件是品格和责任

公司正面临历史赋予的巨大使命，面对快速增长的机会，我们如何选拔、评价和培养财经干部？财经干部的选拔标准与其他业务部门的选拔标准没有什么不一样，只是更强调品格及责任。在人的教育和培养上，一百多年前的山西票号的管理经验值得我们参考。山西票号日升昌在其经营近百年时间里，悬挂着许多条幅、警句。一是标榜信义是票号的立身之本，另一层意思大概也是提醒来人，能和票号一样本着这种信义原则做生意。在票号内部每个入号学徒的小伙计，都要经过长达数年的观察和训练。这种训练从日升昌创办之初就开始了，在此后一百年时间里，它作为票号最珍贵的传统一代又一代地传递着。民国初年山西票号最后一代大掌柜，曾用这样一段话概括了这种职业训练：票号以道德信义树立营业之声誉，故遴选职员、培养学徒非常慎重。人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟。远则易欺，远使以观其忠；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。日升昌的历经百年的培养、选拔、管理员工的方法对我们是有学习和借鉴意义。

一、财经系统要建立清晰的责任体系，加强对责任结果的考核评价，把那些敢于承担责任、敢于坚持原则、责任结果好、能持续贡献的员工，选进干部队伍。

财经对公司的贡献不同于别的部门，别的部门是以业绩来体现的，而财经主要体现在责任上。

财经是一个成熟的经典管理体系，是能建立清晰的责任架构，形成明确的责任体系的。它不需要盲目的创新。因此，我们在选择基层干部时，要从有效工作数量、服务质量和业务执行力，以及发现问题和推动解决问题的结果来评议；对中层干部的选拔，还要看他在基层团队的运作能力，以及规范化的管理能力。优先从来自于实践工作特别是艰苦一线、责任结果好的员工中选拔干部。

财经不能是明哲保身的部门，财经干部要敢于坚持原则，同时也要能善于坚持原则，要敢于制止和拒绝对公司有潜在危害的行为。如果不敢承担责任，那他就不该担任这个职务。不具备敢于承担责任和敢于坚持原则的必备素质是要被淘汰的。

二、思想品德和职业道德是财经管理干部任职的必要条件，也是选拔干部的排它条件。

品德不仅仅指思想道德、生活作风，而且包括愿不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，是否捂盖子，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚，讲怪话，搬弄是非等。财经在选拔干部时要有原则性，诚实是财经人员承担责任的基础，干部要具备正直、诚实、忠诚的品质；在工作与评价中要受得了委屈。

财经干部必须不断提升自身的职业道德，职业道德作为干部选拔和任职的一票否决的标准，包括：带领团队公正、客观地处理财务业务，准确、及时地反映公司的业务运作；严格贯彻财务制度、会计原则和内控要求，确保公司资金、资产安全；时时以维护公司利益为第一责任，对知道的任何违法违规要及时报告；在工作中所获得的信息不得用于个人用途；不误传、不编造信息，未经授权不得擅自披露、谈论公司的财务信息。财经干部要以更好的心态，成为恪守职业操守的榜样。

任何制度、流程都不是天衣无缝的，财务的铜墙铁壁主要靠财经干部和员工的高尚品德与严肃作风来弥补，财务人员越优秀、品德越好，流程越简单，成本就越低。

三、建立严密的管理与监管制度，使财经干部的管理与员工的工作，在制度的框架下按流程高效运行。

我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续能确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分的论证，确立后，要使制度具有权威。否则“四统一”会成为空话。

在财经系统推行授权、行权、问责制，建立一个科学合理的授权体系和严格的干部行权监管体系。授权就是将责任重心下移，使最明白业务的基层主管承担责任。行权就是建立满足内控要求的分权制衡机制，在流程中明确行权并承担责任，确保流程被正确执行，支持业务的顺畅进行。通过问责制追溯行权，促使干部在行使权利中尽责。问责制是体现在流程中的，任何一个环节的岗位/角色都要设定明确的考核和问责要求，责任都要落实到个人，尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上。发现问题一定要从上往下找到责任人，一把手首先要承担责任。

四、建立不学习淘汰制，把财经打造成学习型团队。

财经管理干部中学风不盛，我们要把财经体系变成一个学习型部门，要反复引入各种考试、能力爬升制度。为了实现这个目的，我们将倡导不学习淘汰制。我们已经有了干部九条标准，以及日升昌给我们的启示，我们要认真学习，包括在实践工作中不断总结与反省自己，提高自己以及团队的素质与能力。

财经要倡导钻研业务、不断学习，提升专业能力和管理水平。各级财经干部，要有胜任本职工作的技能，帮助公司疏导业务，防范风险，堵塞漏洞。财务技能的提高，不是指一般意义上的财务知识的学习，而是指对公司业务的了解和被服务部门业务规律的认识，不断用数据反映和揭示管理中的问题，以支撑管理改进。从被动服务，提升到主动引导式服务。

财经要加快自己国际化的步伐，加强海外和机关干部的轮换，财经要用2-3年时间完成整体国际化素质的提升，率先实现国际接轨。凡是没有海外一线经验、国际化程度不达标的一律不能再晋升、提拔乃至调薪。

财经从2006年要实行全员述职制度，对责任结果不好，工作不达标，不学习，达不到职业道德要求的财经干部实施末位淘汰。我们绝不保护、迁就落后。

干部队伍建设不是一朝一夕的，我们需要建设一个有效的培养机制。通过制度化的干部选拔与培养、以及通过干标准牵引和承认绩效的考核导向，真正做到干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，通过简单有效的方式落实到部门的实际行动中。让那一批批已经在岗的干部和希望成为干部的员工在公司干部标准和培养机制的牵引下，快速成长。