做财务分析的目的是什么？ 是把数据通过各种公式、表格、图形、工具展示出来？还是通过展示的数据，结合财务管理的理论知识，直接得出某种结论？

个人认为，通过财务数据的分析，还原业务真相，找到数据存在问题的根本原因，进而根据根本原因进行改进，促进企业生产经营改善，提升企业价值。这才是财务分析的目的，不这样做的话，我们的分析只是为了分析而分析。

如果用一张图来表达财务分析的目的话，财务分析的路径，应该是如下图所示。

如上图所示，第一步是确定问题（what），第二步是分析问题并找到根本原因（why），第三步是根据根本问题找到对应的解决方案（how），第四步是选择方案并制定实施方案（how+1），第五步是实施方案（how+2），第六步是方案得实施过程控制和评估（how+3）。但是这里面关键的问题是第二步如何找到问题的根本原因，同时找到根本原因的前提又是确定问题，界定问题。

在讲财务分析之前，我们先来看一个小故事，这个故事是来自书籍《深度思维》（作者叶修）。

说一个博物馆的东边外墙面上有非常严重的腐蚀，需要经常涂刷新的油漆。如果你是博物馆的主管，会怎么做？第一直觉肯定是再喷一次油漆对吧，有一些思维能力的人可能会说：“显然需要找到原因，为什么东边的墙会腐蚀的很严重？”

经过调查发现，原来是因为清洁人员洗墙的时候，用了高腐蚀性的清洁剂。正常的情况下，我们的解决方法是再喷一次墙，然后让保洁人员更换清洁剂。

比如，为什么这个清洁工要用高腐蚀度的清洁剂？原来是因为东边的墙上经常有很多鸟粪粘着，用一般的清洁剂洗不干净。

还要继续追问：为什么东边的墙上有很多鸟粪？原来是因为墙上有很多蜘蛛，而这些鸟以蜘蛛为食，所以经常在墙附近活动。

那么，为什么墙上有很多蜘蛛？因为墙上有很多小虫子，而蜘蛛以这些小虫子为食。为什么墙上有很多小虫子？

因为东面墙上有几扇窗子，晚上，博物馆里的光会从这里透出去，而这些趋光性很强的虫子就被光吸引过来了。

所以，解决问题的正确方法应该是，在窗户那里安装遮光性很强的厚窗帘，每天太阳落山之前拉上窗帘，这样就能彻底解决问题了。

我们先不去探究作者这个故事的真实性，我们从以上故事中，学习作者对于问题分析的逻辑，也就是如何找到问题的根本。对于财务分析一样，我们一定要找到根本原因，才能解决根本的问题。

但是我们现在很多分析，过分追求“技”的手法，比如分析图表可视化， Power BI数据可视化工具，Python财务分析工具等等。而忘记了财务分析的根本在“术”的层面，比如对于问题根本原因的追踪。

如果不去追踪根本原因，我们很多时候就会把数据的现象当成原因，把表面原因当成根本原因。

比如分析A产品销量数据下滑，得出A产品质量不佳导致销量下滑。于是乎提出公司要重视产品质量。但是质量不佳是什么原因呢？同型号的B产品为什么质量不存在问题呢？是材料问题？还是生产制造问题？生产制造是内部自制问题，还是委外加工环节问题？生产制造是人员问题导致，还是机器设备导致？ 

比如Z产品在某商超销售不佳，于是财务根据数据对比分析，再和业务了解，得出顾客不喜欢Z产品，于是乎建议公司适当减少Z系列产品生产。这也是没有分析出根本问题，同类型竞争对手的Z10产品销售火爆，而且电商平台Z系列产品也还卖的不错，所以Z产品在某商超销售不佳的根本原因没有找到，同时还把一个点的问题，归纳为公司整个系列产品问题，也是属于分析错误。

那么做财务分析，怎么做才能找到问题的根本原因呢？我个人认为应该从三个方面去努力。一是对基础数据也就是数据源，进行核实。数据源出错了，后面的分析都是错上加错。这一点用探案的思维，就是保护现场，还原现场。如果现场都遭到破坏了或者现场有人造假了，后面分析就很难找到“真凶”。二是建立结构化+业务化的分析模型逻辑，对于每个公司的财务分析，必须基于财务分析原理，并建立自身业务特性，建立分析的系统化逻辑，否则没有体系化分析，眉毛胡子一把抓，找不到重点，也发现不了异常。这一点用探案的思维，就是各种探案的体系化分析手段和工具，指纹，信息比对，监控追踪，大数据比对等等。三是构建各部门综合分析体系，也就是分析不是财务部门一个部门参与的，需要各部门都参与进来，才能找到根本原因。这一点用探案的思维，就是联防联控，多部门联动思维。

一：还原数据现场

甲车间有A和B两个产线，月末财务分析，B产线产量是A产线的五倍，于是乎提议给B产品计算本月超额奖。

但是很可惜财务分析的结论是错误的，错误的原因就是数据源已经污染了。财务按照每月A和B产线固定的人员，以及人力部的考勤工时去统计和分析相关数据。但是实际是20-30号，A产线的人员全员调拨到B产线赶工B系列产品，但是车间未提供调拨单数据。所以没有对数据来源进行分析和核实，直接进行分析得出的结论可能与真相完全不符。

个人认为财务基数数据再怎么强调都不过分。我们很多中小企业财务基础数据非常糟糕，所以基础数据规范，是很多企业要做真的财务分析时，必须要下大气力做好的。

数据之乱，比如某公司内账资产负债表项目，处理库存现金和实收资本项目是准确的，其他报表项目都是对不上的；比如A产品已经升级为A+版本，但是系统BOM还是原来的；比如销售部年度为了完成预算指标和业绩，与外部客户串通虚构相关合同，导致财务数据上达到目标，实则可能年后又采用货物退回方式；比如车间报废料未及时将报废数据提供财务，导致影响当期产品材料数据。

以个人经验，财务基础数据之乱，利用四象限分析法（横坐标以技术/原因因素和人为因素，竖坐标以财务部和其他部门），主要分为以下四个象限。

如上图，基础数据出错的主要有四大原因：财务部专业能力欠缺，导致未能发现基础数据错误，比如财务会计核算水平欠缺或者ERP系统逻辑不清楚，导致无法发现错误数据；财务部发现数据源错误，未予以纠正或者放纵错误数据，财务部发现了错误数据，但是故意或者无意放纵错误发生；其他部门专业能力导致数据源错误，比如其他部门对于数据重视程度不够或者对于ERP系统数据专业知识不够未按照标准作业操作；其他部门因私利，用错误数据掩盖真实数据，比如为了满足考核指标，为了达成部门业绩和个人绩效，人为改变真实数据或者扭曲真实数据。

针对以上分析的四象限法，个人认为针对不同原因，应该找到对应解决办法，来解决基础数据不规范的问题。只有基数数据规范好了，财务部能够获取到真实的数据源，才能展开后续的分析。

因篇幅所限，以上四个象限的具体办法，就不一一展开了，简单谈一下财务专业专业能力方面的问题。财务部提升专业能力，建立基础数据核实能力，个人认为主要从专业层面、业务层面、沟通层面下手，专业层面又分为ERP系统数据规范和财务核算层面，业务层面又分为业务的了解和业务和财务融合，沟通层面又分内部沟通、外部沟通。

举个某制造业公司成本核算涉及直接人工和制造费用分摊数据不太准确，现状是：按照甲乙两个车间来归集人工和制造费用，然后按照甲乙每个车间分别的总工时数据，计算甲乙车间费率，再按照系统工单实际工时*费率（甲车间费率或者乙车间费率）得出，此工单分摊人工和制费的结果。

此公司一直以来都是如此核算，但是车间人员总感觉这种分大锅饭的做法不准确。沟通层面财务部需要与车间相关人员了解实际业务，原来甲乙车间划分是分为贴片和插件，但是每个车间又分不同产线，不同产品产线存在差异，如果把成本归集对象进一步拆分为甲车间（ABC产线），乙车间（DEF产线），再来归集相关数据，更符合实际。业务层面需要了解改变后，车间生产文员工时统计或者计时系统相应的改变，也就是工时数据如何归集和统计。专业层面则需要考虑ERP系统设置方面，成本核算设置方面是否做相应改变。如果没有做以上动作，大概率车间天天喊着成本数据不对，财务天天分析来分析去，也找不到具体原因。

二：“结构化+业务化+模型化”财务分析

早些年，我喜欢看思维方法和学习方法这类的书，比如麦肯锡的相关数据看了不少。对我影响最大的就是麦肯锡相关数据提出的“黄金法则”。所以财务分析的“结构化+业务化+模型化”，其实也是黄金法则在财务分析模块的运用。

黄金法则的MECE分析法，相互独立，完全穷尽 。目的就是对问题分析：条理清晰，全面周密，穷根究底，分析透彻。

当然在我看过的众多思维和哲学类书籍中，有一本看上起奇怪的书籍，但是读完是神奇的书籍。它就是《禅与摩托车维修艺术》，初看你以为它是在教你修摩托车，其实它是一本哲学的书，但它又不完全算是一本哲学的书，不不同的人去读，读完感受会不同。

如果非要从里面找一段关于修摩托车技术的文字的话，再如果非要有一个片段与财务分析有关的话，我认为下面这段话，可能与摩托车维修和财务分析有关。

"出毛病的时候，活塞因为过热而膨胀，会很容易就卡住汽缸壁，有的时候甚至会熔化。它会卡住发动机和后轮，造成突然刹车。这辆车第一次出现这种问题的时候，害得我整个人都冲到前轮的上方，后面的人几乎趴在我身上。......发动机当时非常热，周围的空气都受到传染，微微地震颤起来。我们几乎可以看到热力所发射出来的光芒。如果我将手指沾湿放上去，它一定会像碰到热铁一样嗞嗞地响起来。因此我们就只能慢慢地骑回家了。一听发动机的声音就知道是活塞出了问题，需要大修一番。"--《禅与摩托车维修艺术》（这本书比较难度，没有充足时间不和定力的读者，不建议阅读）

以上对于摩托车根本问题，很快的找到了，是理性的分析（活塞因为过热而膨胀，会很容易就卡住汽缸壁，有的时候甚至会熔化。它会卡住发动机和后轮，造成突然刹车），也有感性或者经验的分析（听发动机的声音就知道是活塞出了问题，需要大修一番）。其实财务分析何尝不是这样呢？ 

1：结构化

比如某产品销售额环比、同比都上升。会计先是查了下同地区的数据，看一下差异，有没有地区性的因素影响。然后问几个销售员，看一下现在的市场环境怎么样，销售部说目前市场环境竞争激烈，但是在如此环境下，销售部顶住压力，创造了新高，财务部应该给老板建议加大提成比例，做大做强再创辉煌。老板说电商产品，主要是竞争对手亚马逊账号被限制了，所以导致我们销售提高，和销售部营销能力关系不大，会计一个头两个大，到底怎么找到根本原因呢

以上举例就是对于财务分析，我们没有结构化去分析，没有形成有效的的分析路径，完全是想一出是一出，想到哪就是哪。有的时候被销售部门的说辞牵着走，有时候也被老板的威严牵着走，找不到问题的根本原因在哪。以下用业务盈利分析举例说明结构化分析。

图表一

图表二

以上只是举例盈利分析，财务分析总体架构，企业也需要根据实际情况搭建。很多时候，刚接触财务分析的同学，一提到盈利分析，马上就是财务管理的那一套公式，什么营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率六项等等，然后得出一个结论这个企业行还是不行。这种不成体系的，公式化的分析，是应试分析不是我提到的业务财务分析。不是说不要抛弃财务管理的知识，而是说要建立一套符合业务的，结构化的分析体系。

2：业务化

很多财务分析，可能具备了结构化，因为大家把财务管理的一套公式，直接搬运到EXCEL表格里面，也可以形成所谓的结构化分析。但是结构化只是分析的第一个层次，结构化目的不是为了结构化，是为了让分析清晰，是为了找到真相，是为了找到真相后制定行动方案。

而要把结构化分析，再次落地，则需要结构化+业务化。这就是我们目前财务人脱口而出的业务财务融合，市面上很多业务财务融合课程，只是告诉你这个概念，但是并未给出具体行动方案，具体操作方法以及具体思考方式或模型。那么业务化的基本点，就是财务分析要站在了解业务特点的前提下，做业务化的分析，才能找到问题的本质。

比如针对电商企业的业务财务分析，所以要分析电商的整个流程，然后每个环节网络客户下单或者浏览的数据分析。

比如以上某电商产品收入同比环比增加，通过电商模型分析，并不是销售部的日夜奋战结果，也不是竞争对手暂时封号原因，而是通过在各大微信公众号投放广告在本期产生效果，数据分析发现新客户访问量剧增，同时新客户购货也剧增。还有产品投入进入二期，前期老客户对于系列产品二次购买数据也增加了。

3：模型化

以上财务分析业务化，主要是强调基于对本企业业务的了解，比如生产流程的了解，商业模式的了解等，然后建立本企业的业务化模型，也就是形成模型化，后续根据企业业务特性对模型更新升级。

对于模型化，很多人可能认为是不是搞一个EXEL表格？其实模型化主要是将问题按照黄金思考法则，将问题通过各种工具（比如鱼骨图、树图，思维导图等等），将各种问题或者现象摆出来。

比如以笔者曾学习过的制造业精益化生产课件，其中提到某行业废料产生的原因，讲授精益化课程的老师，将废料产生用鱼刺图分析为如下图所示原因。

以上图示是很多制造业品质部门和生产部门，就相关问题进行分析的思路，而且一般也会形成本企业的问题的汇总分析路径图。我们做财务分析，也可以把这种思路和模型用到分析上面。

比如分析制造业成本浪费，也可以从下图方面去思考和管控：

三：分析不只是财务部门的事情

要追踪到问题的根本原因，关靠以上两点（核实数据源、结构化+业务化+模型化分析）还是不够的。因为以上两点更多的是财务部的事情，其他部门参与的较少。而真正要追踪问题的根本原因，则必须发挥“群防群治，联防联控”的思维。

这种“群防群治，联防联控”是建立在有制度保障，有公司经营考核，预算考核，有业绩挂钩的。只有这样各部门才会主动参与进来，大家一起找到问题的“真凶”，否则每月汇报给老板的数据，各部门都是报喜不报忧，导致财务部给老板看的数据，老板总认为你会计是不是算错账了。

那么各部门参与分析的逻辑是怎么样的呢？以下我用一个图来说明这个问题。

以上只是战略层面，强调如何让各部门参与分析，让分析真的落地。以下用ERP系统数据图，来说明为什么各部门必须参与进来分析。关于各部门怎么分析，分析什么，此前我在本公众号有写过相关文章，具体可见《会计小明的故事》系列。

如上图，不管是日常业务，还是ERP系统数据，如果各部门不参与，不管什么财务业务财务融合理念再强，也不管财务结构化+业务化+模型化思维再高超，各部门仍然可以给财务部玩“躲猫猫”的游戏，将真相藏在数据背后，让我们看不到真实的数据现场，无法找到数据背后的真正原因。数据会说谎，人也会说谎，如何将数据本来的面目还原出来，将数据背后的故事挖掘出来，然后找到问题的根本原因，这不仅仅是技术问题，也是管理问题，也和每个企业的阶段和现状息息相关。